In traditionell aufgestellten Unternehmen ist die Business Intelligence (BI) Abteilung organisatorisch meist innerhalb der IT eingegliedert. Anforderungen werden aus den Fachbereichen an die IT übermittelt und die IT erstellt eine Priorisierung. Diese richtet sich im Normalfall nach der vorgegebenen Unternehmensstrategie sowie der IT-Ressourcenplanung.
Die Herausforderung für die IT besteht dabei im Bedienen aller Fachbereiche – und zwar in der gewünschten Zeit, der erwarteten Qualität und im definierten Budget.
In der Realität ist die IT oftmals der „Buhmann“, da natürlich nicht alle Fachbereiche gleichzeitig bedient werden können. Eigenständige Priorisierungen und eine begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen, aber auch Änderungen in den Anforderungen, führen zwangsläufig zur Vernachlässigung von Fachbereichen. Es entwickelt sich ein Teufelskreis, in dem die Fachabteilung Druck auf die IT erzeugt und die IT durch Gegendruck Mechanismen installiert, um sich vor den Fachabteilungen zu „schützen“. Diese dienen zur Rechtfertigung, weshalb Projekte nicht gestartet werden oder nicht abgeschlossen werden können.
Dieses in der Praxis leider sehr geläufige Modell verbreitet Unzufriedenheit sowohl zwischen als auch innerhalb der Abteilungen. Dadurch wird nicht selten die Motivation der Mitarbeiter empfindlich geschädigt und ein Risiko bei der Erreichung der Unternehmensziele geschaffen.
Für bessere Abläufe und höhere Zufriedenheit möchte man auf der einen Seite den Fachbereichen größeren Einfluss auf die Priorisierung ermöglichen und auf der anderen Seite der IT den Druck von falschen Erwartungshaltungen nehmen. Wie kann man dieses Spannungsumfeld nun mit kurzfristigen Maßnahmen auflösen?
Folgende 3 Punkte sind für den Erfolg notwendig: 1. Transformation hin zu einer agilen Projektmethodik
2. Erhöhung der Transparenz der unternehmensweiten Anforderungen an die IT
3. Verlagerung der Entscheidungsprozesse auf die Fachbereiche
In der Regel werden agile Projektmethodiken (wie z.B. SCRUM) auf Wunsch der IT eingeführt. Die jeweiligen Fachbereiche werden dann Stück für Stück in die neuen Prozesse eingewiesen. Allerdings ist für den Fachbereich oftmals der Nutzen der Methodik nicht sofort ersichtlich, gerade wenn dieser in die Einführung der neuen Methodik nicht richtig eingebunden ist.
Hybride Ansätze sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt, da die Konflikte bei der Arbeit nach unterschiedlichen Modellen vorprogrammiert sind. Wenn etwa das Finanzcontrolling noch gemäß einer konventionellen Methodik arbeitet, das Online-Marketing aber bereits auf eine SCRUM-basierte Umsetzung umgestellt ist, führt dies zu Chaos.
Entsprechend ist nur eine ganzheitliche Transformation in agile Methodiken für alle Fachbereiche zielführend.
Wie schaffen Unternehmen diese Transformation, wenn die historisch gewachsene Organisationsstruktur nicht gänzlich für eine agile Prozessgestaltung geeignet ist? Hier hat es sich bewährt, die Organisationsstruktur zunächst unberührt zu lassen und die jeweiligen Fachbereiche einen Product Owner nominieren zu lassen. Dies kann z.B. der derzeitige Projektleiter aus einer Fachabteilung sein. Zu den initialen Aufgaben des Product Owners gehören die Entwicklung von User Stories aus den konventionell dokumentieren Pflichtenheften, die Definition von Akzeptanzkriterien zu den User Stories und die Befüllung des Anforderungskatalogs, dem sogenannten Backlog. Der nächste Schritt ist für ein Unternehmen revolutionär: die Product Owner der jeweiligen Fachbereiche setzen sich zusammen (im sogenannten „Sprint Planning Meeting“) und planen gemeinsam die User Stories gemäß der vorhandenen Kapazität der IT in den nächsten Sprint ein!
Scrum Sprint Planung für BI
Die wesentlichen Merkmale dieser Methode verdeutlichen die Vorteile:
• Nicht die IT, sondern die Fachbereiche entscheiden untereinander nach den verfügbaren IT-Kapazitäten, welche Themen wie priorisiert und in welcher Reihenfolge diese umgesetzt werden
• Die IT liefert die Informationen betreffend Aufwand und Kosten pro User Story sowie ihrer verfügbaren Kapazitäten
Durch die Öffnung der IT und die neue Transparenz der unternehmensweiten Anforderung im BI Bereich entsteht ein ganz neues Verständnis.
Jeder Fachbereich ist für die strategische Ausrichtung seiner Anforderung selbst verantwortlich. Dies betrifft weitere Aspekte wie den Einfluss der Anforderungen auf eine unmittelbare Verbesserung des Ertrags, auf Kostensenkungen oder auf die Erreichung strategischer Ziele des Unternehmens. Dadurch sind die Fachbereiche in der Pflicht, zu argumentieren, weshalb ihre User Stories in der Umsetzung vorgezogen werden müssen.
Selbstverständlich führt ein solches Verfahren in der Praxis zu Reibungen und diversen Neupositionierung. Wenn die Fachbereiche keine Übereinstimmung erzielen können, wird ein Lenkungsausschuss einberufen, in dem Mitglieder der Geschäftsführung vertreten sind und die notwendigen Entscheidungen herbeiführt.
Nichts desto trotz wird der Druck auf eine IT Abteilung drastisch reduziert, da diese nicht mehr dafür zuständig ist, bei noch nicht erfüllter Auslieferung die Fachabteilungen zu vertrösten. Zudem fördert die Transparenz der IT das Aufdecken möglicher Defizite in der Ressourcenverfügbarkeit. Der Bedarf an zusätzlichen Ressourcen kann entsprechend über die Fachbereiche an die Geschäftsführung kommuniziert werden.
Während des Veränderungsprozesses ist ein intensives Coaching der Fachabteilungen unerlässlich, da sie nicht auf sich allein gestellt zum Erfolg geführt werden können. Daher ist speziell bei der Formulierung und der Dokumentation der Anforderungen Unterstützung für die Fachabteilungen notwendig.
Fazit:
Eine Umstellung der Prozesse auf SCRUM führt oft zu einer Überforderung der Beteiligten und birgt das Risiko, dass am Ende aufgrund der fehlenden Akzeptanz das Verfahren wieder auf konventionelle Projektmethodik umgestellt wird. Eine Annäherung an SCRUM über das oben beschriebene Verfahren kann jedoch recht schnell erste positive Effekte erzielen. Es dient als Anstoß für weitere mutige Schritte, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen und den sich fortlaufend ändernden Marktverhältnissen anzupassen.
